车险经营决策模型：看市场、盘家底、找投向、常复盘

——题记

就当前的车险市场格局而言，新车负增长，费改或进一步深入，存量市场保费缩水，竞争加剧，盈利空间进一步收窄，保险公司若要健康持续发展，一定需要更加精细化经营。

如何做到精细化经营，笔者认为需要从四个方面考虑：第一，看市场知彼；第二盘家底知己；第三，基于彼此皆知决策经营方向；第四，定期复盘总结利弊再出发，并最终形成如此经营决策的闭环，周而复始，方可无往不胜。

一、看市场知彼

《孙子兵法·谋攻》：“知彼知己，百战不殆。” 意思是对敌我双方情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地。

所以说，车险经营决策的第一步，就是要会看市场。所以我们要搭建市场信息管理体系，全面地收集市场信息，再从信息拼图逐渐实现“总结市场，看清对手”，最终到应用信息，帮助我们做经营决策。这里，我们从信息收集、应用信息两个方面来探讨。

（一）信息收集

信息收集看似简单，却知易行难。谋定而后动，谁去落实，什么时点落实，从哪些渠道收集何种信息，都需要有计划地推动。

首先，需要确立信息收集的组织架构和管理流程。

优秀的组织架构，配合切合的管理流程，可以说是各项工作健康持续发展的前提；优秀的组织架构，可以显示组织成员职能的划分，可以了解权责是否适当，可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形、是否让不胜任此项工作的人担任的重要职位，等等。

因此，在组织架构上，遵循“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，笔者建议由三级机构班子牵头，企划（业管）职能人员统筹推动，客服理赔、业务渠道、四级机构配合，各司其职、各司其责，按照切合当前组织架构的流程，落实好既定工作。

再则，就是规范管理流程。在经营管理的过程中，既要明确三级机构信息管理职能，二级机构的市场企划、各中心职能部门也要做好配合、指导、监督等，让市场信息收集、分析的结论，辅助三级机构经理室决策，推动一线销售，能够真正为经营所用。

其次，要确立信息收集时点。

信息固然重要，但不是所有的信息都重要，一定要有所选择地收集，否则或导致错误决策，起到适得其反的效果。因此，在信息收集时，要围绕监管导向、行业环境、自身策略、对手策略、市场位置，明确信息收集时点或阶段性重点关注事项，有的放矢。

再次，要确立信息收集渠道和内容。

一般情况下，市场信息存在结果类和阶段类之分。结果类包括规模类、品质类，前者含括整体业务规模、细分车种的业务规模、区分对手（保险主体）的规模、区分地市（区县）的业务规模；后者含括赔付类指标和费用类指标。阶段性包括过程类、政策类，前者含括新转续情况、新车上牌（乘用车/商用车）情况、理赔标准等；后者含括主体公司考核规则、销售政策、分析报告等。

以上信息经营管理过程中都应该去收集，但信息获取的渠道很重要。靠谱的信息获取渠道，或能够获悉靠谱的信息。如，通过监管或行业协会获取结果类信息，相对较为靠谱；网点信息收集、散单信息收集等日常收集，多侧重于阶段性信息，此类信息需要进行初审核验，留其精华。同时，在日常与同业交流、聊天过程中，要学会侧面打听其业绩增速、成本费用两类信息，并设法验证真伪。

不仅如此，我们还要通过包括但不限于如下方式，拓宽信息收集的渠道：

第一，拓宽外部收集渠道。套信息收集奖励机制，根据信息的重要性及影响程度评定价值，奖励有价值信息贡献者；发布信息需求，同时指明信息收集途径，方便有渠道者发现并跟进；尝试建立同业数据共享机制；尝试建立市场信息监测点，等等。

第二，内部发动全员收集。企划条线，负责宏观经济、主要经营类维度数据、全国性的监管信息及主要对手整体经营策略等信息收集，对当地市场进行业绩预测；中台部门，负责细分维度数据、各地区监管信息及当地主要对手的共性行为等信息收集，研究政策制定及具体打法；前线渠道，负责同业经营具体策略，费用投放，理赔服务类政策，合作商需求及自我判断等。

（二）应用信息

信息收集是基础，应用信息方为核心。信息收集后，要区分信息来源，按照紧迫性分类，进而通过信息，去看市场、看对手，观察关键指标，看清市场和对手。

看市场，主要看连续区间的增速趋势、连续区间的COR趋势，然后看宏观经济、监管环境、新车销量等等。第一步，根据连续区间的增速趋势，结合宏观的GDP走势、监管环，以及微观的新车上牌量、新旧车增速、县域/渠道车险增长等，判断市场处于上行期或下行期；第二步，根据COR现状及连续区间的COR趋势，判断市场盈亏情况。

看对手，主要看超市场/增量份额趋势、费用率与市场比趋势，然后看业务结构、费用投放、理赔服务等等。第一步，根据对手超市场、增量份额，结合对手全年考核规则，整体经营策略，以及对手阶段主要动作，业务结构，费用投放，理赔政策，客户服务等，判断对手经营策略进攻还是防守；第二步，根据对手COR现状及连续区间的COR趋势、费用率对标市场，判断对手当前策略是理性还是非理性。

市场的上行或下行、盈利或亏损，对手的进攻或防守、理性或非理性，共八项小结论，基于此八项小结论，我们就可以结合实际信息，进行信息拼图，看清市场状况，分析对手是理性进攻，还是理性防守，是非理性进攻，还是非理性防守。

二、盘家底知己

信息既已了解，市场既已总结，上行或下行、盈利或亏损；对手既已看清，进攻或防守、理性或非理性，此为知彼。接下来便是解读资源、洞悉优劣、算清成本，盘好家底，认清自己，方可理性地做出正确的决策。

那么，资源可以如何进行测算呢？我们都知道，评价业务品质的指标通常用综合成本率和保单成本率。

综合成本率（COR）反应的是财务年度经营的盈亏状况，遵循财务相关准则，是对经营结果的综合评价。我们可以直观看到：利润率=1-COR。同时综合成本含括综合费用和综合赔付，综合费用包括固定费用和变动费用，其中的变动费用，基本上可以理解为我们利用（投放）的资源。简单表述为：

变动费用（“资源”）=1-利润率-理赔成本-固定费用

然而，综合成本率反映的是历史保单和新签保单的经营结果总和，其受业务增速快慢影响较大，如快速增长时可能出现财务口径上的成本上升。一般情况下，我们建议使用保单成本率进行测算。

保单成本率，反映当年新签保单的业务品质，与历史业务无关；是对业务品质的客观评价，与非产品直接因素的影响无关；对市场变化的反应灵敏，不受业务增速快慢影响，非常适合用于经营决策参考。和综合成本率一样，保单成本率含括保单赔付率和保单费用率。

保单赔付率受滚动一年满期赔付率、折扣率调整、发展因子、公估减损外损费、当年水淹车等等因素影响；保单费用率包括跟单费用和非跟单费用，跟单费用如手续费、日常展业费等，非跟单费用如税和保障基金、分摊的广告费、间接理赔费用、其他营业费用等。无论赔付还是费用，都可以进行维度细分，细分到个车/团车、新转续、不同的渠道、机构、车种等，其赔付（费用）的情况或有差异，如此我们可以通过调整不同维度的业务占比，解决面临的问题。如：通过分渠道的保单成本，调整渠道之间的资源；通过分新转续的保单成本，决策不同业务模式的投产。

比如，保单成本底线98%，目前保单成本92%。很显然，我们是有家底的，至少有差不多6个点资源可以利用，我们要做的是抢占市场，做大规模，多赚利润。同时，我们可以更精细化一些。可以将成本率细分至赔付率和费用率，并分别和市场、同业进行对比，进一步有的放矢；可以将成本率、费用率细分至渠道、车种、车型等，进一步优化结构，优化更多资源，释放更大空间。

再比如，保单成本底线98%，目前保单成本102%。很显然，该状况基本上是无家底，我们需要考虑如何优化赔付、优化费用、调整业务结构。比如，适度放弃高赔付的商用车业务，将空间腾挪给低赔付的代步家用车。

很显然，盘点清楚资源，对比同业，优劣势就会一目了然。有哪些资源优势，理赔资源？渠道优势？业务结构优势？地域分布优势？……例如针对理赔资源，我们盘点其中的送修资源，如何分布，如何调配车行和修理厂资源？如何结合成本空间、费用资源，调配送修分布？

综上，盘清家底，洞悉优劣，确立进攻亦或防守的经营策略，应该说就可以从容地选择，于变幻市场中游刃有余了。

三、找精准投向

虽说游刃有余，但面对监管、市场、同业、上级公司整体策略，如何投放资源，才能获得最优的投产比，仍必须深入研究。

首先，我们得明确自我的市场定位。

增速超市场、成本优于市场的情况下，主要关注趋势是否持续，关注长期规划，优化短板，打牢基础，提升队伍能力；增速落后市场、成本优于市场的情况下，主要关注找到市场增长点、业务盲点，以及渠道发展不平衡的问题，渠道策略是否契合，等等，奋勇发力抢占市场；增速落后市场、成本高于市场的情况下，笔者建议以品质为先，前端清亏、后端止血，再匹配业务增长的策略；增速超市场、成本高于市场的情况下，我们建议多看看自己，着手管控赔付：业务筛选+理赔手段，同时解决费用问题：短期投产是否在可承受范围内，长期调费用结构。

其次，我们要坚守底线，即监管要求。

从业人员都很清楚，监管要求是切不可触碰的红线。记得某年某主体公司，在监管检查时出现问题，公司被处罚、个人被处罚，甚至差一点取消分公司高管任职资格和停止分公司新业务。因此，找投向要时刻利剑高悬“监管要求”，务必设法显性合规的情况下落实各项工作。

另外，还有一个很关键点，就是要可持续健康发展，不能一股脑地听任上级公司的鼓吹冲的太猛。比如，很多主体公司都存在机构间轮岗机制，在一个轮岗周期内，我们既要过今年的日子，还要谋划好明年的日子，否则一年好一年差，或被认为是经营水平的不稳定，既影响钱途，又影响前途。

第三，我们要细分维度，差异化投放。

比如，车险可以区分新、转、续，同时还可以嵌套区域维度、产品维度、渠道维度、车种维度、车龄维度等等；比如新车，需要考虑市场容量如何、市场节奏如何（旺销品牌、区域、节点营销），匹配自身体能、自我业务节奏和业务结构、渠道策略等等，服务站、二网、个代等差异化投放。考虑自身体能，既要考虑前端费用政策，还要结合发展模式，同时考虑后端的理赔资源，如：工时配件政策、送修资源、送修比等，这些都需要梳理清楚，进而去打组合拳；比如续保，要看行业市场环境如何，自己的业务结构（散单、团单等；网点如专业代理公司、车行、卖场、综修厂），自己的渠道优势、渠道策略，等等，考虑哪些续保可以电销，哪些可以综拓，哪些可以车行，哪些可以业务员，还是说渠道、业务员如何做好配合。

另外，投放目标选择很有讲究，是直接投放至终端客户，还是投放至中间商，不同的业务结构差距很大。比如，据笔者和部分寿险代理人沟通，他们很多时候对客户的掌控很强，尤其是一些高净值客户，他们有时候都不会给客户返点，所以针对寿险代理人的营销方案，有时候要直接对针对代理人本人。

不仅如此，针对同一类对象，有时候都需要差异化对待。我们以服务站为例，有些更看重后端理赔资源，我们势必要优先将人工推修资源投放；有些更看重前端费用，我们要费用跟上对手，并且加投重点车商；有些需要二者兼而有之，我们就资源+费用权衡沟通；有些属于关系型，重点维护好关系人，等等。

四、复盘得失再出发

复盘原是围棋术语，是指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。

复盘用到公司经营中，通俗讲就是做过的事情再从头过一遍，是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力。所以说复盘，要开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。

我们通过看市场、分析对手、盘点家底，找到了投向并果断决策，但市场千变万化，即便经历了一系列地科学决策旅程，也难以确保万无一失，所以我们要不断复盘。通过复盘，知其然更知其所以然；通过复盘，传承经验提升能力；通过复盘，总结教训不再犯同样的错误；通过复盘，总结规律固化流程，并与看市场、盘家底、找投向组合形成一个经营决策的闭环，从而良性循环。

通过复盘，衡量机构车险经营管理结果，判断经营能力。我们看市场份额提升，评价车险业务发展水平；我们看综合成本率（COR）对标市场和主要竞争对手，评价评价业务筛选、成本管控能力；我们看保费费用率对标市场和主要竞争对手，通过同比/环比变化判断投入精准能力；我们看增量份额与车险份额的比值与同业比较，判断投产效能，增量投产效率。

公司经营中的复盘，通常按照回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律四个步骤来落实。

结果导向、目标导向，可以说所有的公司都在遵循。我们回顾目标，就是要回顾方案制定之初期望的结果是什么，要达成的目标或者阶段性的里程碑是什么；然后结合当前实际达成的结果，与原定目标作比较，是未达成、达成既定目标，还是超既定目标达成；回顾目标并评估当前结果，成功亦或失败，其关键因素、根本原因是什么，哪些是主观可以掌控，哪些是客观需要注意，进而去总结成功的经验和失败的教训，哪些可以传承，需要注意什么，哪些能够指导后续规避……并最终形成下一个经营决策循环的行动计划。而且，在整个过程中，我们不建议轻易下结论，假设可以大胆，求证务必谨慎。

比如，我们可以运用回答问题的方法来小心求证。

在问题界定环节，我们从问题、目标两个维度来看。先看问题：公司的业绩问题是什么？公司的问题涉及的范围（产品、渠道、机构等）是什么？再看目标：上述问题的主要衡量指标是什么？衡量上述指标的目标值是多少？现在完成了多少？

在分析原因环节，我们要去分析并回答：影响目标实现的业务关键环节是什么？影响关键环节的根源（核心/根本）因素是什么？

针对上述原因分析，我们能够制定的最佳解决方案是什么？该方案可能的风险是什么？如何规避风险？风险应急预案是什么？在这个环节，我们可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。这里我们以“某团队士气低落的原因分析”为例，绘制鱼骨图如下：

接下来是既定方案的实施计划和计划评估思路。具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？预判最终结果如何？

综上所述，“兵无常势、水无常形”，管理无定法，唯一不变就是变，因时而变，因势而变，成本动态，风险动态。作为经营管理者，我们应该有清晰的自我定位，学会退出画面看画面、退出全局看全局，看大局、看大势，深谙经营决策模型，做好经营决策模型应用落地，贯穿到日常经营决策管理，坚持可持续发展，进而握住经营胜券。